Tabungan Berhadiah
Produk-produk perbankan mengalami perkembangan dalam jumlah yang besar dan jenis yang beraneka-ragam sejak dikeluarkannya Pakto 88. Salah satu di antaranya adalah ‘tabungan berhadiah’ yang berkembang sangat pesat.
Kemajuan ini disebabkan karena pihak bank dibebaskan untuk menentukan sendiri jenis dan nama tabungan yang diselenggarakan, termasuk tata cara pelayanan, sistem administrasi, setoran, frekuensi pengambilan, serta cara penghitungan dan besarnya suku bunga.
Posisi tabungan perbankan sampai akhir September 1991 mencapai jumlah sebesar Rp. 12.157 milyar atau naik sebesar Rp. 2.434,8 milyar (25 persen) dibandingkan dengan posisi pada akhir tahun anggaran 1990/1991 yang mencapai sebesar Rp. 9.722,2 milyar. Dana tabungan Rp. 12.157 milyar tersebut terdiri dari Tabanas/Taska sebesar Rp. 2.381,9 milyar (19,6 persen) dan jenis tabungan lainnya sebesar Rp. 9.775,1 milyar (80,4 persen) yang di dalamnya termasuk tabungan berhadiah.
Animo Berkurang
Eksistensi dan keberhasilan tabungan berhadiah sebagai produk yang diluncurkan ke pasar sangat bergantung pada banyak faktor, baik di luar perusahaan mau pun di dalam perusahaan. Pada awal pemunculannya tabungan berhadiah mendapat tanggapan yang sangat antusias dari masyarakat. Namun dewasa ini terlihat ahwa animo masyarakat cenderung berkurang.
Alasannya antara lain mekanisme pengundian hingga saat pengumuman pemenang yang tidak disenangi masyarakat, ‘cost of fund’ yang tinggi dan ditanggung oleh bank yang bersangkutan, urusan administratif dan koordinasi yang membutuhkan biaya yang tidak kecil. Apalagi kebanyakan penabung berasal dari golongan kecil sehingga tidak efisien bagi bank yang bersangkutan.
Dengan demikian, pelaksanaan tabungan berhadiah kurang efekif lagi. Suku bunga yang relatif tinggi dewasa ini menyebabkan masyarakat semakin sadar dan tertarik untuk menanam uangnya dalam bentuk lainnya, tanpa iming-iming hadiah tetapi memiliki kelebihan yang menarik. Masyarakat semakin sadar dari ilusi yang selama ini ditanamkan dan akan memilih suatu bank lebih atas dasar kepercayaan dibandingkan dengan besarnya hadiah yang dijanjikan.
Eksistensi dan kemamuan bertahan tabungan berhadiah dalam menembus pasar disebut ‘daur hidup produk’ (product life cycle). Pendekatan historis terhadap umur suatu produk telah lama digunakan untuk melihat perkembangannya sejak diperkenalkan hingga saatnya menghilang dari pasaran.
Ada sementara ahli membagi umur suatu produk dalam beberapa tahap yakni tahap perkenalan (introduction), pertumbuhan (growth), mapan (maturity) dan menghilang (decline). Tentu saja pentahapan ini dilakuan berdasarkan grafik hasil penjualan dalam kurun waktu tertentu.
Disadari bahwa pendekatan historis seringkali sangat statis dan kaku. Artinya, hanya menunggu bagaimana penilaian pasar terhadap produk yang ditawarkan. Hal ini akan berakibat bahwa pada suatu saat produk yang ditawarkan ke pasar tidak lagi diminati oleh konsumen.
Setiap tahapan sebenarnya menggambarkan tingkat laba yang diperoleh dan struktur kompetisi pasar yang dihadapi. Gambaran ini hendaknya harus memberikan suatu upaya untuk mengambil langkah penyusunan rencana pemasaran yang lebih memadai, seraya memperhatikan kebutuhan nasabah sebagai bagian dari peluang yang diraih.
Dependen
Dapat dikatakan, konsep daur hidup produk tabungan berhadiah sebenarnya bersifat dependen. Artinya, tahap yang dicapai pada kurun waktu tertentu sangat tergantung pada sejauh mana upaya kegiatan pemasaran untuk menunjang eksistensi dan keberhasilannya dengan memperhatikan faktor ekstern dan intern perusahaan.
Faktor-faktor ekstern antara lain munculnya berbagai bank yang baru dan beroperasi dengan mudah (free entry) sehingga pangsa pasar yang harus diperebutkan mengecil. Sejak dikeluarkannya Pakto 88 telah lahir sekitar 67 bank baru (Bisnis Indonesia, 28 Pebruari 1992).
Di satu pihak, perkembangan ini membawa dampak ada mengecilnya tingkat perolehan keuntungan (laba) sebagai faktor yang menentukan kelanjutan suatu produk. Sedangkan di lain pihak, keadaan ini menyebabkn kompetisi dalam menawarkan tabungan berhadiah dan berbagai produk yang dihasilkan semakin ketat.
Sebuah faktor lain yang sangat penting dan tidak boleh diabaikan adalah perubahan kebutuhan dan gaya hidup dari masyarakat. Perubahan kebutuhan dan gaya hidup masyarakat ini sangat erat kaitannya juga dengan tingkat pendidikan dan tingkat pendapatan. Upaya yang diambil ini antara lain dengan menganalisis perubahan kebutuhan, keinginan dan gaya hidup nasabah, tingkat kepuasan dan bentuk inovasi yang diberikan oleh kompetitor dan strategi yang tepat dalam mengungguli kompetitor.
Faktor intern perusahaan juga perlu mendapat perhatian yang memadai. Antisipasi perusahaan dalam rangka mengembangkan segenap potensi intern yang dimilikinya selama ini dilakukan dalam bidang pemasaran yang dikenal dengan konsep ‘bauran pemasaran’ (marketing mix) yang menekankan aspek produk (product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion).
Upaya ini hendaknya melibatkan seluruh jajaran di dalam perusahaan, baik unit pemasaran, produksi, maupun penelitian dan pengembangan (research & development). Hal ini telah berhasil dikembangkan di Jepang karena menjalankan filosofi yang dianut masyarakat pada umum. Perusahaan-perusahaan Jepang menerapkan filosofi ‘kaizen’ pada segenap unit yang ada. Filosofi ini menghendaki adanya sautu perubahan yang berkesinambungan (continuous improvement). Artinya, apapun yang dihasilkan dapat didisain, dikembangkan dan diproduksi lebih baik lagi, bahkan dengan harga yang lebih murah agar bisa kompetitif dengan memperhatian faktor-faktor bauran pemasaran yang disebutkan di atas.
Bagi mereka hasil terbaik yang diperoleh sekarang, masih memilki peluang untuk lebih ditingkatkan lagi. Upaya menerapkan filosofi ‘kaizen’ perlu mendapat dukungan dari analisis pasar yang dilakukan secara sistematis, mencakup kebutuhan dan keinginan konsumen, karakteristik produk yang dikaitkan dengn pemenuhan kebutuhan, struktur kompetisi di dalam pasar dan karakteristik nasabah itu sendiri.
Tujuan analisis pasar adalah mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan konsumen, meningkatkan kualitas produk yang ditawarkan, dan mengurangi tingkat kekeliruan dalam menetapkan strategi pemasaran. Kegiatan analisis pasar ini meliputi analisis peluang pasar, analisis segmentasi pasar dan analisis potensi pasar. Analisis peluang pasar lebih menitik-beratkan perhatian pada analisis kebutuhan. Informasi ini dapat diperoleh melalui umpan-balik dari tenaga penjualan, bagian riset, laporan dari bagian pengaduan dan pelayanan serta pendapat dari para pemerhati perbankan sendiri.
Hambatan Budaya
Kemampuan untuk melakukan pengembangan yang berkesinambungan tidak bisa dipisahkan dari budaya yang dianut serta kebijakan dari perusahaan yang bersangkutan. Masyarakat pada umumnya dan kalangan perbankan kita pada khususnya masih dipengaruhi oleh ‘budaya petani’ yang berkaitan dengan pola hidup yang subsisten. Di mana, pendapatan dan penghasilan yang diupayakan masih terbatas untuk memenuhi kebutuhan secukupnya hari ini tanpa upaya lebih giat lagi untuk meningkatkan.
Peranan manajemen suatu bank juga cukup besar untuk melakukan pengembangan suatu produk, khususnya tabungan berhadiah. Penerapan pola insentif yang konsekuen masih belum dilakukan. Antara lain dengan memberikan apresiasi terhadap karyawan yang berhasil mengembangkan suatu ide ke arah inovasi atas suatu produk yang sedang dipasarkan.
Bila pola insentif ini tidak dilaksanakan dengan konsekuen, maka ide-ide ang inovatif akan menjadi ‘mandeg’. Hal ini perlu dituangkan dalam penyusunan perencanaan strategik (strategic planning) karena disadari bahwa daur hidup suatu produk cenderung semakin singkat. Keterlibatan pihak manajemen dibutuhkan karena budaya masyarakat kita, khususnya parar staf yang masih ‘menunggu’ alias mengharapkan ‘tuntunan dari atas’ (tuntas).
Di pihak, perubahan atas suatu hasil yang telah mapan dan berlangsung lama oleh orang-orang yang telah lama berkecimpung dalam suatu perusahaan masih dirasakan sulit karena sikap cepat berpuas diri. Untuk itu dibutuhkan ‘terobosan’ yang dilakukan oleh ‘orang baru’ yang mendapat dukungan dari pihak manajemen agar pelaksanaannya bisa berjalan dengan baik.
Dukungan dari pihak manajemen ini biasanya berupa kebijakan dan misi (mission) yang telah digariskan dalam perencanaan strategik yang telah disusun. Penilaian terhadap layak-tidaknya suatu produk dilakukan dengan analisis yang memperhatikan berbagai perubahan yang mempengaruhi produk tertentu di masa mendatang.
Dengan demikian perencanan strategik merupakan pedoman yang menyangkut berbagai kebijakan yang harus diambil dalam kurun waktu tertentu (biasanya 5 tahun). Penyusunan ini dilakukan dengan memperhatikan keadaan pasar, kompetisi yang ada, dan lingkungan usaha di masa mendatang karena semua bank menjual produk yang sama yaitu ‘tabungan berhadiah’.
Yang membedakan adalah improvisasi sehingga kelihatan sebagai produk ‘baru’. Kemampuan untuk bertahan dari tabungan berhadiah dalam persaingan untuk meningkatkan pemupukan dana masyarakat sangat tergantung pada improviasasi yang dilakukan oleh suatu bank. Improvisasi ini membutuhkan perhatian yang lebih cermat atas siatuasi ekstern dan internan perusahaan untuk dilaksanakan secara berkesinambungan.
Hanya bank-bank yang jeli memperhatikan kebutuhan nyata dari masyarakat yang akan unggul dalam mempertahankan nasabahnya. Di sini filosofi ‘kaizen’ memiliki relevansi untuk diterapkan sebagai pandangan hidup dalam mengembangkan produk perbankan yang memadai, khususnya tabungan berhadiah.
Penerapan filosofi ‘kaizen’ ini tentu saja, sekali lagi tidak bisa dilepaskan dari problematika faktor budaya yang masih melekat dalam mentalitas suatu masyarakat kita pada umumnya, dan lebih khusus lagi adalah masyarakat perbankan.
Catatan:
+ Tulisan ini telah dimuat di Harian Umum “Bisnis Indonesia” tanggal 10 Maret 1992
Laurens Dasion: "AKU DAN DUNIAKU" 
Tinggalkan komentar